Communicatie met anderen

Een aantal belangrijke verschillen tussen mensen zit in de tegengestelde behoeften. In de tegenstelling zit een oorzaak van miscommunicatie. Je praat langs elkaar heen.

Verschillen in behoeften leren herkennen

Hoe je ook je best doet, de verschillen in behoeften tussen jou en een ander kunnen ervoor zorgen dat je de ander toch niet bereikt en de ander jou niet. Dat kan dan komen doordat de ander uitgaat van de eigen behoefte en jij hetzelfde doet.

De invloed van de behoeften op de communicatie

Het belangrijkste is de herkenning van de behoefte. De behoefte wordt het verborgen deel genoemd, omdat deze niet zichtbaar is. Wat wel zichtbaar is, is het gedrag wat hieruit voortkomt, de manier van reageren en de wijze van communiceren. Daaraan kun je een behoefte herkennen.

De ander kunnen bereiken

Herken je de behoefte van een ander, dus weet je waar een ander behoefte aan heeft, dan heb je de sleutel om met jouw communicatie de ander te bereiken.

Share

Motivatie is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever

Een deel van de motivatie vanuit de werkgever zijn de zaken die naast het loon worden gefaciliteerd. Kinderopvang en scholing zijn hier voorbeelden van. Wat en hoeveel een werkgever ook faciliteert, toch is er een deel van de mensen die weggaat of weg willen gaan.

Motivatie, is de gangbare opvatting, is iets wat de werkgevers betreft. Zij moeten daarvoor zorgen.
De basis van motivatie, heeft mijn onderzoek vastgesteld, wordt gevormd door de behoeften die een mens heeft. Herkent iemand de eigen behoeften terug in de werksituatie dan werkt dit motiverend.

Denk maar aan iemand die de behoefte heeft om met iets bezig te zijn. De functie vraagt dat en de mensen om haar of hem heen hebben dezelfde behoefte. Genoeg redenen om je op dat gebied thuis te voelen en gemotiveerd te zijn. Dan praten we over het motivatiekenmerk productgericht.

Hetzelfde geldt voor iemand die meer een mensen-mens is. Die heeft meer behoefte aan contact met andere mensen. De functie vraagt dat en de mensen om hem of haar heen hebben ook die behoefte. Die voelt zich thuis in zo?n werksituatie. Dan praten over mensgericht.

Meer productgericht of meer mensgericht of beide in gelijke mate. Dat is wat ieder mens kan zijn. Eén van de zes paar tegengestelde kenmerken, die de individuele behoeften als basis hebben.

Dan zit iemand op grond van motivatiebehoeften die niet aansluiten en zelfs haaks kunnen staan op de werksituatie elke dag in die werksituatie. Heeft het niet naar z?n zin, gaat onbewust uit, net als alle mensen, van de eigen behoeften.
Ik heb het niet naar mijn zin, is de reactie. Een reden om eens om je heen te kijken.

Maar wat is het in de werksituatie wat ervoor zorgt dat iemand het niet naar z?n zin heeft?
Is iets een groot probleem, en dat is het als je met tegenzin naar je werk gaat, deel het probleem dan in stukjes. Welk deel is het dat ervoor zorgt dat iemand met tegenzin naar z?n werk gaat? Waar zitten de overeenkomsten en de verschillen in motivatiebehoeften en hoe ga je daar mee om?

Dan wordt duidelijk over welk deel het gaat. Het is niet meer de hele werksituatie, maar een deel. Dan is het ook mogelijk om daar iets mee te gaan doen. Dan begrijp je waarom die leidinggevende zo anders reageert dan jij zou doen. Hetzelfde geldt voor de collega?s. Dan begrijp je welk deel van de werksituatie haaks staat op jouw behoeften en kun je er misschien iets mee doen.

Motivatie is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever.

Share

Teamindividualisering

Communicatie in de werksituatie vanuit een andere invalshoek

  • Communicatiepatronen worden sterk beïnvloed door de behoeften van een mens.
  • Behoeften die zichtbaar zijn in gedrag, de manier van reageren en de wijze van communiceren.
  • Omdat mensen verschillende behoeften hebben zijn er verschillende communicatiepatronen.
  • Deze zorgen ervoor dat men elkaar niet begrijpt en veroorzaken afstand en miscommunicatie.

Wat het oplevert

  • Voor de deelnemer een extra vaardigheid te gebruiken in elke werk- en privésituatie.
  • Meer zelfkennis.
  • Meer te bieden in werksituaties.
  • Extra mogelijkheden om anderen te bereiken.
  • Gerichter kunnen bijdragen aan een goede werksfeer.
  • Samenwerking sterk verbeteren
  • De ruis in de communicatie en de omgang met elkaar herkennen.
  • De extra vaardigheid in kunnen zetten om anderen aan te vullen.
  • Gerichter met klanten om kunnen gaan.
  • Deze kennis delen met collega’s.

Share

Een verandering van denken en hoe we met elkaar omgaan

Een verandering van binnenuit. Dat is het idee.

De gedachten die wij mensen hebben

Het is vele jaren geleden dat ik elf mogelijkheden voor werk had en daarbij stilstond. Ik maakte een top-downlijstje waarbij de eerste drie voor mij als zeker geplaatst werden. Zes zeer waarschijnlijk en twee een goede mogelijkheid. Het kon niet anders dan dat er in ieder geval een, maar zeer waarschijnlijk meer door zou gaan. Dat was mijn conclusie.

Niets ging uiteindelijk door en allemaal om redenen die ik niet had bedacht. Toen wist ik het. Ik kan nooit zeker weten wat er in de toekomst gebeurt. Elf mogelijkheden en dan de schok.

Die schok wil ik iedereen geven. Niet met elf mogelijkheden, maar met besef dat we niet kunnen weten wat er in de toekomst gebeurt. Later kwam daar nog de vaststelling bij dat ik ook niet kan weten wat een ander denkt of voelt. Net als de toekomst kan ik het inschatten, maar niet weten. De derde vaststelling was dat ik niet in oneindigheid kan denken.

Daarmee had ik de kaders voor mijn denken. Binnen die kaders kan ik weten. Met dat kader ging ik naar mensen luisteren en doe dat nog steeds. Honderden mensen heb ik gevraagd: wat dacht je toen of wat dacht je net en vanuit die informatie heb ik een filter ontwikkeld. Een filter voor de gedachten die we hebben en de uitspraken die we doen. Bedoeld om een verandering te brengen.

De journalist die de niet herkende fantasiegedachte hoort, weet dat wat hij hoort, één mogelijkheid is. Zegt de journalist dat, met daarbij dat er veel meer mogelijk is, dan is er een verandering.

Een politicus heeft een idee en het debat begint. Dan hoor je ze, de toekomstgerichte overtuigingen, de niet herkende fantasiegedachten en niet te vergeten, de niet te beantwoorden vragen. Hoe denkt u dat de mensen zullen reageren? Het antwoord op de vraag wordt niet gegeven. Het idee wordt weggehoond. Er is een niet te beantwoorden vraag gesteld. Debat gewonnen. Het werkt als een trein. Totdat de vraag wordt herkend. Toch maar weer die journalist?

Dat is wat ik hoor als ik over de politiek lees en luister.

Geen nieuwe partij. Niet weer these – antithese en zelden synthese. Oude patronen die, zoals het lijkt, hun langste tijd hebben gehad. De twee wegen gedachte die de mens gevangen houdt. Misschien is dit filter een alternatief. Mensen naar de werkelijkheid krijgen door de gedachten en uitspraken te herkennen die dit tegenhouden. De politici, maar ook de bakker op de hoek.  Een filter zonder boodschap, zonder sturing, zonder ideologie. Los van these en antithese.

Situaties, gebeurtenissen, roepen gedachten op en die bepalen onze reactie. We zoeken de verlossing in de situatie of een gebeurtenis. Maar misschien moeten we het in de gedachten zoeken die door de situatie of gebeurtenis worden opgeroepen en daarmee aan de gang gaan.

Share

Op weg naar het evenwicht

Weegschaal

Ieder mens heeft behoeften en veelal onbewust is de mens op zoek naar de vervulling van die behoeften. Vind je die vervulling, dan motiveert en stimuleert dat. Zo vindt de een die vervulling in de hele dag gesprekken houden, terwijl de ander liever met iets bezig is. Verschillende invalshoeken die wanneer zij elkaar aanvullen zorgen voor evenwicht.

Nog een verschillende invalshoek is dat een deel van de mensen zichzelf motiveert door de resultaten die zij halen. Een ander deel van de mensen wordt meer gemotiveerd door de sfeer waarin iets tot stand komt en de erkenning die zij van anderen krijgen.

Uit evenwicht

Vanuit de invalshoek van de behoeften die mensen hebben wordt zichtbaar dat het evenwicht is verstoord.

De reactie van een leidinggevende in Wallstreet op de vraag of hij zijn medewerkers ooit gewezen had op de effecten van hun handelen was dat hij dat meerdere keren had gedaan maar dat er steeds dezelfde reactie op kwam.
Wanneer zij niet vrij waren in het kunnen nemen van risico’s zou er niemand zijn die dat werk nog zou doen. Het was juist het kunnen halen van resultaten wat hen motiveerde. Daar deden zij het voor. Een inperking zou direct invloed hebben op hun motivatie. Voor die leidinggevende genoeg reden om dit te accepteren.

Het is een voorbeeld van het evenwicht wat is verstoord. Allemaal mensen met dezelfde behoefte. Namelijk het resultaat.

Elkaar aan gaan vullen

Een soortgelijk verhaal is te houden wanneer de tegengestelde behoefte overheerst. Dat kan zich uiten in sfeer boven doel. Een muur van vriendelijkheid waar je niet doorheen komt en waar elk conflict wordt vermeden, soms ten koste van het doel.

Evenwicht betekent dat beide behoeften, resultaatgericht en sfeergericht, aanwezig zijn en men elkaar aanvult om de gewenste doelen te halen. Niet alleen het doel, maar ook de weg ernaar toe is hierbij belangrijk. Dat zorgt voor evenwicht en betrokkenheid.

Een sleutel ligt bij een leraar

Een klikverhaal vindt dikwijls plaats wanneer iemand iets van zichzelf bij de ander herkent. Daar zit dan een leerling die praat over een goede sfeer die deze belangrijk vindt en aandacht voor elkaar. De meer resultaatgerichte leraar herkent dat niet van zichzelf. In ieder geval niet in die mate. Wel bij de volgende leerling. Daarin herkent die meer resultaatgerichte leraar de reacties en de manier van communiceren wel. Zo zou deze ook reageren. Die leraar herkent dat deel ook van zichzelf en dat geeft een klik. De verdere invulling laat zich raden.

De effecten

De effecten van deze verschuivingen van behoeften zijn overal waarneembaar. In de politiek waar regels, wetten en begroting de boventoon voeren (productgericht) en er minder aandacht is voor de mens en de relatie met de bevolking (mensgericht). Voor de financiële wereld geldt hetzelfde. Maar ook het onderwijs, waar prestaties steeds meer boven sfeer gaan. Ook voor veel ouders. In het bedrijfsleven is een tweedeling waarneembaar tussen bedrijven die alleen voor de winst gaan en bedrijven die ook rekening met het welzijn van de mensen houden.

Het gevaar van de verschuiving van de behoeften wordt zichtbaar in het voorbeeld van Wallstreet. Allemaal dezelfde behoefte aan resultaat, dezelfde kostuums, dezelfde wijze van communiceren, zonder enige correctie. De correctie, die in dit geval van de mensen met de behoefte aan sfeer en aandacht voor elkaar moet komen. Die correctie blijft nu uit.

Als je tegen auto’s bent, dan moet je hele brede fietspaden maken

Je kunt je afzetten tegen het resultaatgerichte wat nu overheerst. Het alternatief is om de behoefte aan sfeer en meer aandacht voor elkaar luider te laten klinken.

Share

Zes oorzaken van een mismatch

 Ieder mens heeft onderstaande behoeften, die een basis vormen van de motivatie en communicatie. Het verschil tussen mensen is de mate waarin de behoefte aanwezig is. Iemand heeft meer behoefte aan het één, het ander, of beide in gelijke mate.

Je ziet ze regelmatig voorbij komen, de gerankte lijstjes waarin wordt aangegeven waarom mensen willen vertrekken bij hun huidige werkgever. Dan gaat het over de medewerker die op zoek gaat naar meer geld, betere sfeer, meer opleidingsmogelijkheden, enz.

Dit lijstje heeft een andere invalshoek en dat betreft niet DE medewerker in het algemeen, maar het individu. Individueel met mensen omgaan, kenmerkt deze invalshoek. Motivatie nieuwe stijl.

Aan de basis van motivatie liggen de persoonlijke behoeften die iemand heeft. De behoefte is niet zichtbaar en wordt dan ook het verborgen deel genoemd. Wat wel zichtbaar is, is het gedrag wat uit de behoefte voortkomt, de manier van reageren en de manier van communiceren. Daaraan is een behoefte met deze kennis te herkennen. De behoeften worden zichtbaar in zes paar tegengestelde behoeften, die in elke werksituatie een rol spelen, elke dag weer.

  1. Erkenning

Op de vraag; ‘waar doe je het voor’, reageert een deel van de mensen voor de erkenning voor hun inspanning, maar wel voor hen als persoon. Zij hebben die prestatie immers geleverd. Een ander deel reageert anders. Die willen erkenning voor de prestatie die zij hebben geleverd.

Stel, een medewerker wil erkenning voor hem of haar als persoon en heeft een leidinggevende die alleen de prestaties waardeert. De erkenning waar behoefte aan is wordt niet gegeven.

De medewerker die juist erkenning wil van de prestaties kan een leidinggevende hebben die de erkenning juist op de persoon richt. Schouderklopje na schouderklopje. “Wat koop ik daarvoor” reageert de medewerker die gemotiveerd wordt door prestaties.

Niet de erkenning krijgen waar je behoefte aan hebt, is het eerste aandachtspunt voor werknemer en werkgever.

  1. Omgaan met collega’s

Je bent een mensenmens en je werkt in een productgerichte werksituatie. Je hebt behoefte aan contact met je collega’s. “Hoe gaat het met jou?” vraag je regelmatig. Een echt gesprek zit er niet in. De meer productgerichte mensen willen het al snel ergens anders over hebben. Echt contact, waar je als mensenmens behoefte aan hebt, krijg je niet. Je zit in de verkeerde film, elke dag weer.

Je bent meer productgericht. Ergens mee of aan werken spreekt jou aan. Om je heen hoor je allemaal mensen. “Hoe is het met jou?’ Je zoekt bij anderen een gezamenlijke interesse. Je wilt delen. Samen ergens over praten en niet alleen over jezelf en over anderen.

Als mensenmens of meer productgerichte in de verkeerde werkomgeving zitten, is het tweede aandachtspunt voor werknemer en werkgever.

  1. Kunnen doen waar je goed in bent

Je bent risiconemend en hebt behoefte aan afwisseling en nieuwe situaties. Van nature stap je erop af. Maar de uitvoering van de functie speelt zich op een afdeling af. Je droomt weg, omdat je weg wilt. Weg uit de sleur die deze baan je geeft. Weg van die afdeling, al is het maar af en toe. Een uitdaging, maar dat zit er niet in.

Je bent mee risicomijdend en hebt behoefte aan rust en zekerheid. Dan kan je het beste functioneren. Maar de veranderingen stapelen zich op. Steeds meer wordt er van je gevraagd. Steeds minder weet je waar je aan toe bent.

Risiconemend zijn of risicomijdend en hier te weinig mee kunnen doen, is het derde aandachtspunt voor werknemer en werkgever.

  1. Een extra kwaliteit willen bieden

Een deel van de mensen is meer op de grote lijn gericht een ander deel meer op dat wat niet klopt. Nog een deel is op beide gericht. Het overzicht kunnen houden is een behoefte. Mensen die deze behoefte hebben kunnen een functie hebben waarbij controleren en het voorkomen van fouten een belangrijke rol speelt. Door hun invalshoek, de grote lijn, kunnen zij daar nog wel eens overheen kijken. Niet gemotiveerd, is dan al snel het oordeel. Ik kijk er overheen, is het verweer.

Alles laten kloppen is een behoefte. Mensen met deze behoefte merken fouten op waar anderen overheen kijken. “Jij hebt ook altijd wat”, horen zij als reactie. Maar als het niet klopt, dan klopt het toch niet?

De extra kwaliteit die niet herkent en gewaardeerd wordt, is het vierde aandachtspunt voor werknemer en werkgever.

  1. Samenwerken

Teamspeler is in. Teamspeler is de norm. Toch kun je ook hier de mensen in drie groepen verdelen. Een deel van de mensen is meer teamspeler, een ander deel is meer solist en een derde deel is beide in gelijke mate. Wanneer je met dat gegeven naar de vacature-eisen kijkt valt op dat er nooit of zelden een solist wordt gevraagd. Toch zijn er waarschijnlijk net zoveel mensen die meer solist zijn, dan dat er teamspelers zijn. Die komen dus niet ‘uit de kast’.
Iets wat logisch is, want waar vind je dan nog een baan? Zo werken dus veel mensen die meer solist zijn en proberen samen te werken. Maar altijd is er het gevaar van de ontmaskering. Wij, ons en samen, is de norm. Niet meedoen wordt al snel uitgelegd als niet willen. Een voorstel van de meer solist om ieder een deel van het werk te doen wordt door de teamspeler niet altijd vertaald in samen.

De meer teamspeler verwacht van anderen dat zij ook in wij, ons en samen reageren. Die kan de pech hebben dat er veel solisten zijn. De behoefte om het samen te doen is er. Elke dag weer.

Het niet herkennen en daardoor accepteren van verschillende invalshoeken, is het vijfde aandachtspunt voor werknemer en werkgever.

  1. Communicatie

Een deel van de mensen geeft zichzelf veel opdrachten. De moeters. “Als het moet, dan moet het”, is hun logica. Een ander deel van de mensen geeft zichzelf weinig opdrachten. Ergens zin in hebben en een eigen keuze is waar zij behoefte aan hebben. De willers.

De leidinggevende is meer willer, de medewerker meer moeter. “Wil jij vanavond overwerken?” vraagt de leidinggevende. “Moet dat dan?” vraagt de medewerker die meer moeter is. Die heeft behoefte aan duidelijkheid.

“Je moet vanavond overwerken, want er is een extra order bijgekomen”, zegt de leidinggevende, een moeter, tegen een medewerkster. “Kun je dat niet gewoon vragen?” reageert zij, een willer. Scènes die dagelijks plaatsvinden door de twee verschillende invalshoeken. De leidinggevende als moeter heeft de behoefte aan duidelijkheid. Dat wil hij ook aan zijn medewerkers geven. Een deel van de medewerkers hoort het woord moet. De reactie? “Ik moet niets”. Die hebben behoefte aan een eigen keuze, die hen door het woord moet wordt ontnomen.

Leidinggevenden die geen rekening houden met de behoeften van anderen en uitgaan van de eigen behoeften, is het zesde aandachtspunt voor werknemer en werkgever.

Share
Scroll Up